La inteligencia artificial está acelerando la transformación de las empresas, pero la tecnología es solo parte del problema. ¿Cómo preparar a los trabajadores para funciones que aún no existen? ¿Cómo liderar equipos con expectativas diferentes, en un contexto en el que personas, agentes de inteligencia artificial y robots podrán trabajar codo con codo? Estas fueron algunas de las cuestiones que marcaron el Desayuno Ejecutivo promovido por la FEP, el 23 de octubre, bajo el tema “Future of Work 2030: ¿Cómo se están preparando las Organizaciones para las grandes transformaciones en la próxima década?”. El encuentro reunió a responsables empresariales de diferentes sectores para discutir los cambios que están redefiniendo el mundo del trabajo, en un debate que puso de relieve un desafío central: la capacidad de incorporar nuevas tecnologías deberá ir acompañada de una transformación de los modelos de liderazgo, del aprendizaje y de la gestión de personas.
La iniciativa forma parte de un ciclo de desayunos ejecutivos sobre el Future of Work, lema de la FEP para el año académico 2026/2027, dedicado a los desafíos y oportunidades que están transformando el trabajo, las competencias y las organizaciones. La velocidad de la transformación tecnológica está obligando a las empresas a revisar procesos, funciones y competencias. En Corticeira Amorim, con 156 años de historia, la adaptación no es una novedad, pero la aceleración del cambio plantea nuevas exigencias. Alexandra Godinho, responsable de Recursos Humanos corporativos, recordó que la empresa duplicó la facturación en los últimos 15 años y ha seguido una evolución tecnológica marcada por la automatización y, más recientemente, por la inteligencia artificial. El desafío consiste en preparar a las personas para una realidad en la que algunas profesiones tradicionales desaparecen y otras exigen competencias diferentes, con procesos de recualificación y desarrollo de competencias, así como la creación de estructuras propias de formación.
En Sogrape, la transformación digital es estratégica. André Campos, miembro del Consejo de Administración y Chief of People and Transformation Officer, destacó la rapidez con la que se está adoptando la inteligencia artificial, “por encima de las expectativas iniciales”. Con operaciones en ocho países y más de mil colaboradores, la empresa se enfrenta al desafío de seguir esta evolución en una estructura que integra realidades profesionales muy distintas. Para el responsable, “el liderazgo tendrá que evolucionar hacia un contexto en el que gestionar personas dejará de ser suficiente”: también será necesario “coordinar la interacción entre trabajadores, agentes de inteligencia artificial y robots. Este cambio sitúa la empatía y la capacidad de comprender a las personas en el centro de la transformación”. La cuestión ya no es solo saber qué herramientas estarán disponibles, sino cómo integrarlas en el trabajo y garantizar que los profesionales tengan condiciones para seguir el cambio.
La transformación de los liderazgos es un área donde la resistencia al cambio se siente con mayor intensidad, según Alexandra Godinho. Los modelos basados en la disponibilidad permanente y en una orientación casi exclusiva a resultados pueden ya no corresponder a las expectativas de las generaciones más jóvenes. Las organizaciones también deben preparar a los trabajadores para contextos profesionales que exigen resiliencia, autonomía y tolerancia a la ambigüedad. Ana Queiroga, directora de Recursos Humanos del Grupo MDS, enfatizó la “importancia de líderes capaces de acompañar el trabajo en el terreno, orientar a los colaboradores y apoyar su desarrollo”, llamando también la atención sobre la “necesidad de acercar los modelos formales de carrera a la experiencia real de los profesionales”.
En Deloitte, la inteligencia artificial se está integrando para reforzar la productividad y dedicar más tiempo a competencias humanas, como el pensamiento crítico y las competencias relacionales. Margarida Uva, Associate Partner, destacó la importancia de “capacitar a los propios líderes para el uso de las herramientas digitales”. Si la tecnología permite ejecutar tareas con mayor rapidez, el tiempo liberado dependerá de la capacidad de las organizaciones para invertir en el desarrollo de sus profesionales y rediseñar el trabajo. La formación tecnológica debe complementarse con el desarrollo de competencias humanas, donde la capacidad de aprender, cuestionar y adaptarse podrá ser tan importante como el dominio de una tecnología específica.
La reflexión se extendió a la necesidad de desarrollar el pensamiento crítico en un contexto en el que la inteligencia artificial facilita la obtención de respuestas. Filipa Pires, directora ejecutiva de Pessoas e Sistemas, aportó a la discusión la contribución del coaching filosófico y la formulación de preguntas como “instrumentos para estimular el pensamiento”. La “capacidad de cuestionar, analizar problemas y explorar diferentes perspectivas” cobra relevancia en una realidad en la que la ejecución de tareas podrá ser progresivamente automatizada. Las organizaciones deberán encontrar formas de desarrollar estas competencias y preparar a las personas para funciones que exigen mayor autonomía, creatividad y capacidad de decisión.
El debate contó con la participación de Alexandra Godinho (Corticeira Amorim), Ana Queiroga (Grupo MDS), André Campos (Sogrape) y Margarida Uva (Deloitte). Estuvieron igualmente presentes representantes de otras organizaciones, como Jorge Rodrigues (Amkor Technology Portugal), André Braga (Crédito Agrícola), Sandra e Sousa Amorim (EY), Alberto Pinto (FairJourney Bio), Pedro Martins (MDS) y Cília Assis (uMan Xpert). La FEP estuvo representada por su Director, Óscar Afonso, entre otros.
